我觉得小飞象是一个有爱，有人情味的企业，同时也是一个价值的创造者。

对消费者来说，提供恰当的商品和相应的服务；对我们的供应商来说，提供了相应的销售和市场份额；对员工来说，它是一个成长的平台。

小飞象的核心竞争力主要体现在四个方面：第一个我们建立了相信公平公正，付出就有回报的绩效管理体系。其次，我们搭建了以行为和结果为导向的执行力体系。再者，我们提供了员工培训、成长和发展的人才梯队。最后，从小飞象成立之初我们就建立了以六项核心价值观为基础的小飞象的价值体系。

第一个词是富有勇气，坦白地说从一个外企的高管，年薪百万辞职，进入一个全新的行业，我想在那一刻我还是蛮有勇气的。

其次是信任，团队之间的信任，和合作伙伴的信任，和供应商之间非常坦诚的交流。

我还是一直比较喜欢用团队来称呼我们小飞象团体。从起初我们创立的时候，我们就招募了大量的团队核心成员，一直到今天他们都在各个重要的岗位上履行自己的职责。这个也是让小飞象可以持续发展，保持今天健康运营的一个基础。

首先，在2009年我们快速地建立了非常完善的组织体系，在我们仅有5家店的时候，我们其实已经搭建了一个大约30人的管理团队。这个组织体系为我们小飞象的可持续发展提供了坚定的一个支持。

其次是在2013年左右，其实我们正式并购了河南贝儿，进入了河南的市场。那接下来我们陆续进入了山西，甘青宁的市场，这也是奠定了小飞象今天在整个西北地区，作为市场领先者的地位。

最重要的一点，我觉得是在我们刚刚进入到河南市场的时候，恰逢电商是在整个市场最为喧嚣的时候。我还记得在河南召开我们的供应商会，供应商亲自问了我一个问题说：“冯总，在今天您还来到河南拓展市场，您认为门店包括实体经济还有没有前途？”

我用了9个关键词来解释了小飞象对于门店，对于我们实体经济的理解。也是在那个时候起我们更加坚定说，自有实体门店才是母婴连锁的未来！我们开始进入到县域市场的拓展，一直到今天，我们在地级市、在县城的门店数占比已经达到我们的70%。

在2020年的时候，我觉得整个行业面临一个巨大的危机，就是（新生儿）人口数会下滑，我第一次提出可能要下滑到900万左右。

既然我们已经有足够的预判，甚至也做好了足够的准备，对我们来说好像没有太大的焦虑感。因为我们已经做了很多的应对，我们缩减了门店的数量，甚至缩减了个别大面积门店的面积，调整了服纺的整个结构，甚至对日用等很多品类我们做了优化。

所以回过头来看，我觉得我们在那个时间段其实也是做了一些相对正确的事情。所以今天大家在面对进店数下滑，包括获客比较困难的情况下，我们保持了相对稳定的增长，我们的客户还在增长，这也得益于在2020年开始我们就做了相应的准备。

相比较其他的行业来说，母婴行业仍然是一个，相对比较好的行业。

对不同的母婴的从业者来说是否要坚守，我觉得依赖于每个从业者对自己企业要做出清晰的判断。

是否有足够的核心竞争力？是否有良好的供应链？是否有好的、专业的、富有技能的员工？是否有持续的、稳定的、忠诚于门店的顾客？

如果在这些项目上不具备良好条件的话，可能在现在这个阶段是一个退出的好时机。

是的，我觉得一直要到2025年左右。

目前阶段仍然是退出的相对比较好的阶段，在明年，甚至在后年，可能会迎来更为残酷的一个市场阶段。大面积的门店都没有盈利能力，也就是亏钱，过去很多年所获得的利润，可能要重新投入到店面的维护上，甚至保持门店的运营上面去。

那么未来我们面临几个严峻的问题，第一个就是人力成本的增长。这是大家肉眼可见的，人员的成本其实是会越来越高的，消费者的消费力其实是不足以支撑比较高的物价的，所有的商品都会回归到一个相对合理的性价比的阶段，也就是说门店会保持微利，甚至是很低的利润率的运行阶段。这对很多门店来说是一个比较大的考验。

首先在我的理解来说排在第一位的是人才梯队，其次是会员服务，接下来是供应链，再是运营，最后是数字化。

就我管理小飞象的体会来说，我觉得是员工在驱动着业绩的发展。因为通过员工的专业性和顾客建立信任，把商品销售出去。除了提供商品以外，我们也向我们的消费者提供相应的服务。我想在商品的使用过程中，在孩子的成长过程中，我们的专业性导购会持续地给到顾客健康、营养等等方面的综合性服务。

运营，我刚才谈到的其实牵扯到我们整个企业运营的很多节点，我们流程的建立、制度化、标准化，是保障我们和消费者建立信任的一个重要的、坚实的基础。

当然今天我们要借助数字化的手段来提升效率，但我仍然把数字化放在了最后，最主要的原因在于我们非常缺乏专业的数字化人才，而且他们的使用成本太高了。我们如何引入数字化的人才，用好这些数字化的人才，对我们企业管理者来说也是一个挑战。

第一个，我们小飞象从成立到今天，我们仅仅只有200多家供应商，这和我们国内传统的母婴连锁企业是不同的，我们很多大型的母婴连锁可能供应链都是1700、1800，甚至2000家以上。

第二，我们其实非常注重门店商品的周转情况。所以，我们通过几年以来的品类优化，我们始终在门店保持相对活跃的单品仅仅在1700个左右。这样保证在门店上架的商品都能得到充分的销售，每一个品牌商供应到小飞象的商品其实都有可持续地提升，这样也保证了我们品牌商和小飞象这种坚固的合作关系。

在小飞象成立之初我也想过这个问题，我们想尽可能地去满足每一位顾客的需求，但事实上我们发现这是不可能实现的，所以我们把小飞象定位在，我们尽可能地去满足绝大多数消费者的需求。绝大多数指的是在我们商品适销的消费者当中，我们尽可能地提升渗透率，也就是说在这个适应我们商品销售的人群当中，我们希望能100%的覆盖。

但是事实上就是您刚才谈到的，我们可能确确实实也会丢失掉一部分客户，但这样的客户对我们来说维护成本是比较高的，我们可能要选择更多不同的商品或者更多特制化的商品去满足这些消费者，但是这会对我们的运营、库存，包括我们的资金都带来比较大的压力。

所以我们小飞象的定位很简单，就是尽可能用最少的商品去满足最大化的人群，来提升我们的商品周转，包括也提升了我们的利润。

您说得对，我们到目前为止没有任何的销售是通过线上产生的，因为我们没有线上的任何业务，尽管我们现在有微商城。

其实我们的逻辑就是顾客下单以后也是必须到门店来提货的。在小飞象成立之初我在内部培训上对销售给了个定义，我说销售是基于情感的信任，我们最大的优势也是来自于情感。人和人面对面沟通的时候，情感的交流可以帮助我们和消费者建立更多的信任关系。所以在整个小飞象发展过程中，我是一直倡导我们务必和消费者要进行面对面的交流，通过交流建立情感，建立信任。

其实我们也提供了另外一种的方式，就是我们每个月有2000次以上的上门拜访。我们通过上门拜访这样的形式，不仅仅是送货，也是上门帮助妈妈提供相应的服务，做消费者的这种情感互动。

所以我觉得线上的销售从目前来说对于获取新顾客的价值是比较少的，从小飞象成立到今天我们一直把最大的精力都投入在前端，就是获取客户、和客户建立信任。所以我们的精力非常有限，目前我们还没有过多的时间和精力涉及到线上的销售业务。

谈到线上，我觉得大家最直接的理解就是线上的平台电商，比方说京东、阿里。那么小飞象到今天其实是没有线上运营的，虽然我们有微商城，但我觉得微商城只是给顾客提供一个浏览商品、了解商品的一个便利条件，任何在微商城下单的顾客最终还是要回到门店进行提货。

原因很简单，我们希望顾客无时不刻和我们的导购员建立联系，甚至说建立黏性，这样在客户后期使用商品的过程中，我们能随时给到消费者更专业性的帮助和支持。同时，我们也知道今天对线下实体门店来说，大家获取客户的成本很高，那么我们一旦获取客户以后是否要通过第三方，类似于美团，去提供上门或者送货的服务，我想这也牵扯到我们如何保护顾客的信息安全性。

我们不排除说未来会考虑线上的销售和运行，但是今天我们还不具备足够的技术条件，包括管理和运营条件。如果未来一旦成熟的话，我们会考虑开发线上的业务。

定制品只是提供给母婴店一个很好的喘息机会，但是本质上来说门店还是要综合提升自己的竞争力，才能获得可持续的发展。所以我觉得定制品不能把它作为改善门店经营状况或者说改善盈利的根本，它可以提供一个有效的支持，但不是决定性的。

我每一次都看到宜品的变化，每一次我都切身地感受到宜品整个企业的变化、团队的变化、产品的变化，所以我一直坚信宜品未来会越来越好。

我们跟宜品合作了几年，彼此建立了非常良好的合作伙伴关系、信任关系，在这个过程中我们也是最大的受益者，得益于宜品集团产品的研发、团队的付出，包括今天双方的合作，为小飞象带来的巨大的效益。

所以我衷心地祝福宜品越来越好，我也相信宜品在小飞象会做得越来越好！

我们发现宜品蓓康僖的启铂在海外获得了食品级的大奖，中国的制造业，包括我们乳业的品牌商，到今天为止致力于提升产品的品质已经获得了国际上的认可。

所以我其实是主动地联系了宜品蓓康僖的团队，在实际的商务的谈判过程中我们发现宜品蓓康僖也是抱着和渠道共赢的一个原则，这个团队是非常年轻、富有思考，而且非常乐意听取来自客户的反馈的团队，而且能非常积极地去做出改变。同时推动的过程效率非常高，所以我们很快就确定了和宜品蓓康僖的合作。

首先我觉得是高品质的商品、比较好的价格，赢得了消费者的信赖。其次我觉得是团队，宜品蓓康僖从开始跟小飞象合作就建立了非常完善的支持团队，始终在一线和我们的门店一起工作，积极地解决门店所存在的问题，支持和帮助门店销售的提升。并且，宜品蓓康僖从起初合作开始就投入了大量专业的导购团队在一线门店，通过这样专业的导购团队持续地获取大量的新客户。

非常明显。我觉得越来越多的消费者其实了解了宜品，也会关注到宜品旗下更多产品。所以我想，今天宜品在市场持续的投入，品牌力的提升，会获得越来越多消费者的关注。

首先我想在员工的心目当中，我应该是一个比较慷慨的老板，比较大方的。疫情三年，我向所有的员工承诺不裁员、不减薪，我们确实做到了。尤其在2021年的时候，我面临的境况其实是非常非常艰难的，我们正常的运营其实全年不到8个月，门店始终在关闭状态，即使在这样困难的情况下，我们仍然保证，正常的工资，正常的提成。

第二个可能员工会觉得老板是富有智慧的。小飞象从成立之初，我们整个管理体系当中涉及到的所有的方法、工具，包括企业管理的理论都是我自己亲自教授他们的。我们坚持了17年，涉及了几十门课程。

如果说还有一点的话我想就是博学。我觉得在员工心目当中来讲，他们的老板应该是比较博学的。因为来自几个方面，第一个是读书，我很多年以来一直坚持阅读的习惯，在小飞象经营的前十年过程中，我大概阅读了近千本书，保持这样一个节奏和习惯，所以我觉得在小飞象经营中发生的很多问题，其实都可以从书中去了解、去学习、去感悟。

我在企业里面是比较年长的，我觉得有责任去引导大家建立正确的认知，建立正确的工作观、世界观、人生观，包括说婚姻观，我希望成为他们的良师益友。

这个其实是一个执行的问题，也是一个绩效管理的问题，我想其实不在于对员工的要求高或者是低。

我们要思考一个问题就是员工是否真正地具备相应技能去解决问题。真正地去思考你的员工面对这个具体问题时，他存在的困难到底是什么。是意愿吗？是技能吗？是方法吗？

所以很多时候，其实很多员工是没有掌握正确的解决问题的方法，我们管理者又是一味地去追求结果，只要求结果，而不去看员工在这个过程中是否做了正确的事，或者说有没有解决这个问题一个良好的方法和工具。

所以我想企业的管理者首先要思考的一个问题在于要赋予员工足够的技能或者解决某个问题相应的专业性的技能。先给员工这个工具，然后再在实际的工作当中应用相应的绩效管理的手段去督促员工达成结果。

体系化是企业运行的不同方面系统的集成，那是不是体系化就是严苛的、冷酷的、标准化的、不讲究情面的？

我觉得不是，体系化的运作都离不开人，只要是牵扯到人的时候，我们一定要讲究尊重人，我们要去关爱人，在和人打交道的时候，我们要信任对方，所以我觉得人情味其实是体系化运作的底层逻辑，正是因为有人情味、有爱，大家才可以在这个团队中建立信任，才会相互支持，相互理解，互相帮助，才会创新，团队甚至才会永久地健康地持续下去。

所以我觉得体系化和人情味其实并不冲突，应该说是人情味是更好地提升了体系化的效率。我们很多合作伙伴进到小飞象以后，他会发现小飞象的人外在表现出来比较平和，但是又能给出结果，而且为了结果势必达成、信守承诺、追求卓越。

这两个是怎么样在一个团队身上很好地体现呢？我觉得其实是我们尊重员工的创新、个性，就是我们所说的攻击性、甚至狼性，我们鼓励团队这样子。

但是这种野蛮生长就要遵循一定的规则。首先是公司利益第一，个人利益第二。其次，不能伤害到团队，不能影响其他人，不能伤害消费者。两个之间一定是平衡的，这个平衡还要信守一些人性当中最基本的原则。

第一个一定是降低成本，在今天如果超出管理能力的话，我其实是希望缩减门店，把精力用在一些高质量的单店上面，或者说高质量门店上面，不要盲目去扩张。

第二对一些创业者来说，或者门店目前对管理上有很多困难的。我觉得更多去拥抱一些成熟的、具有加盟系统的连锁体系，获得更多管理上的资源支持，包括人员支持。

还有一些连锁体系可能确确实实在供应链体系里面不是很健全，甚至说没有足够的供应链优势的时候，可以更多去结合一些供应链的管理公司。通过这种优质商品的获取，同时来自对方系统的支持，也能保障门店健康地发展。

代理商一定是有必要存在的，我们的代理商做的最大一件事就是把货可以很快捷地、便利地送到门店，甚至送到消费者的手里。

但是在未来的话，省级、地级任何代理商，我觉得都得从原来的物流式的代理商要转型成服务型的代理商，我想这样才能真正地彰显代理商的价值。

我其实建议地级市连锁应该更多地去拥抱大型的、优质的母婴连锁系统。

我觉得地级连锁目前面临的困境在于几个，第一个成本比较高、组织体系不健全、物流仓储的条件也跟不上，资金压力非常大。同时因为规模的原因，地级市连锁往往拿不到优质的供应链支持。这恰恰是大型连锁的优势，跟供应链良好的合作关系，人才的优势，管理的优势，门店运营管理的标准化的优势，尤其是大型连锁系统越来越多地受到头部品牌的青睐和支持，双方这种强势的结合可以让地级市连锁再次获得新生，也可以获得长足的发展。

当然有必要，因为从小飞象成立之初到今天，我们希望可以服务消费者10年、20年、30年，甚至更长的时间。我们很明确一点，消费者需要我们小飞象；员工也需要通过在小飞象的工作提供一份良好的物质保障；我们的供应链，我们的品牌商也需要和小飞象结合，持续去拓展市场，提升市场的份额；我们搭建人才梯队，我们更有效的会员的管理，我们的运营体系的完善，包括我们的数字化……我觉得这些方面仍然需要我们持续地投入时间和精力去改善它。

关于精耕者我自己有两个层面的理解，首先是长期主义，是否持续地投入在企业的运营管理方面，努力地去发展好这门生意。

其次我想是专注于企业运营的每一个细节。一罐奶粉从供应商到消费者手里其实大约有77个节点，那如何在企业的运营过程中控制好每一个节点，改善好每一个节点，降低成本，提升利润，甚至提升企业运营的效率？我想这个是我对“精耕者”的理解。