在做职业经理人的阶段，虽然我们是在为企业打工，但是我们应该具备一个老板的思想、创业的思想。

第二还需要爱思考、爱琢磨；创业之后，我们更应该顺势而为，做对的事情。同时，还要保持好的价值观和理念，坚持用我们利他的经营思想去和我们的客户合作。

第三方面，坚持到底，不能轻易放弃，做任何事情都不可能一帆风顺，尤其是创业。未来的路都是不清晰的，需要去摸索的，所以说经历一些困难和问题的时候不能轻言放弃。

就南国宝宝来讲，在未来要持续地、不断地提升我们专业化水平，因为未来是专业选手的竞争。

第二方面，努力聚焦单客经济，精耕单客经济。我们的客户也未必是越多越好，现在我们在做宽度的同时，我们更应该做深度。所以精耕单客，可能是应对一切不确定性的最好的一种方法。

第三方面，我们要持续不断地打造极致的服务，因为企业最终比拼的是服务，不是商品，不是大家以为的低价。他会愿意为良好的感觉去买单，并不是为了很便宜的产品去买单。

商品只是个载体，更多地用服务去感化、感动和吸引我们的客户。在零售行业里面把南国宝宝式的服务成为我们的代名词，这就是我们未来发展的希望。

母婴行业目前大家看到的现象是非常不乐观、不理想的，甚至80%、90%都是不健康的。我走了很多的企业都发现这个现象，很多企业已经负毛利，有些企业已经资不抵债了，但在对外的时候，还是表现得很健康的样子，实际上内部已经被掏空了。

给他们一些转变建议：

第一个是要解放思想，走老路到不了新地方。过往成功的经验，现在时代变化了，一定要与时俱进，这个思想不变，没有未来，思想一变叫机会一片。

第二方面，要放下眼前的利益，不要太急功近利。因为大多数人都考虑急功近利，看着眼前的、自私的，如果说我们都按照大多数人的想法去做，结果和下场跟大多数人都相似的——被淘汰。如果说不甘于被淘汰的结果，那就要逆人性的思维去思考问题。

我觉得第一点是人才及培养，第二点是会员服务，第三个方面是商品结构打造，商品力，第四个是数字化，第五个是运营能力。

首先第一点，在我心目中，人才对我们公司来讲也是核心竞争力，同时对于运营角度来讲的话，人才也是第一位的，人是创造一切的事情的根本；

第二方面就是会员服务，企业其实最终比拼的是服务；

第三个方面就是商品，商品力，零售的本质是卖商品，商品力不给力，肯定是不行的；

第四点数字化，这个是工具，我们必须要拥抱新的一些技术，给消费者提供更好的服务，数字化是必须的；

第五点运营能力，它是全方面的。

很多人都在打造这个会员制，所谓付费会员，也付了钱，28、39、190、99的都有。这些会员制模式对我们来讲，它不叫付费会员营销模式。

付费会员营销模式，前提条件是前期付费，这个会员加入之后就得付费，并且公司的主要利润来自于付费，利润前置服务后置，这才是构成付费会员模式的一个逻辑思维。并不是我前面交了99，88我就是付费会员了，你88送了180的礼品，你还亏了本，你说这是付费会员吗？根本就不是。

他们为什么踩了雷或者踩了坑？

第一个原因，他们不是真正意义的付费会员；第二点，他们遇到核心问题的时候，不能坚定耐心、定力，没有战略定力这样的耐心，遇到问题就改变了；第三个方面，这付费会员还有一个很重要的因素叫自有产品。你产品要给力，天天卖流通产品，人家说你流通产品没有什么价格优势，没有价格优势，成为你的付费会员它意义就大大减少；第四个方面，还有这个服务水平、服务能力。

还有一个关键点的原因，就是起始的用户，这是个门槛。

我用户达到一定量的时候，我会做付费会员，会针对付费会员开展一系列的服务、价格策略等等。你前期怎么样达到第一波数量不低的起始会员，这一步是挺难的。

还有难的地方是，在做的过程中，你懂得取舍。在对付费会员很好的价格，很好的服务的同时，你就可能牺牲一些普通会员。他们对公司的好感、要求，甚至投诉，这个时候你就要坚定了，要懂得取舍了，你不能因为普通会员的权益影响了付费会员的权益，因小失大。

首先我们这个模式要走对。第二个，之所以能够顺利达到这个结果，最核心的要做好两点。

第一个，无与伦比的亲情价。基本上消费者在享受商品的时候，就接近于成本价，就不赚钱了。

第二个，超乎想象的亲情服务。给客户意想不到的一些服务，无微不至的、超乎想象的、长期坚持的、还不断创新的。

这两点做好了，那我们这个客单价、单客就不会低。

现在我们8%创造80%的业绩，单个客户每个月平均下来能达到1000~1200左右，一年下来一万三/一万四/一万五一个客户。我们有几十万的会员。

客观来讲，南国宝宝7、8年以来一直保持健康的发展，并且毛利率和净利润率还比较可观，这个得益于几个方面：

首先就是我们坚定地向主推型的渠道转型，并且始终坚定不移地在打造自己的主推能力，这个很重要。我们卖流通商品，卖不赚钱的商品，没有主推的能力，那我们毛利提升不了。

第二点就是要坚定不移地打造、构建自有产品。

第三点，现在来看，区域专供的自有产品已经不是自有产品，我们要打造全国专供的自有产品，才能够保证我们自有产品的优势所在，才是自有产品。

第四点，要坚定不移地打造付费会员，也是能够给我们门店带来持续不断地利益保障的。

以前更多的门店是平台型的，也是历史原因形成的，那个时候是由一些大品牌去服务、赋能门店，帮助门店去做销售，那个时候利润还不错，从而让很多的门店形成了一个依赖性，放弃了这些主推能力。在厂家保姆式的服务以及比较好的利益结构之下，他们也能得到很好的发展。

现在的情况不一样了，现在流通性的产品一件代发，价格已经内卷到不再盈利了，以及流通产品不能赚钱了。就这种情况之下，我们还放弃主推能力，还依靠一些品牌，毛利率自然提升不了。所以说想要变成主推型的门店，我觉得有三个方面要去做的。

第一个，主推转型的这种思想。老板意识到这个转型是必然的，只有主推才有希望，才有未来，认识到这个规律，坚定信心，坚定转型。

第二点，要逐步地培养主推能力。主推能力是可以培养的，方法论都可以学习的，人才可以招聘的，按照我们自己总结起来的主推八步曲。

第三个方面，我们要跟一线流通产品捆绑，如何松绑的问题。大家跟品牌方进行一个友好的合作和协商，合作一定是双赢的，让他们理解到我们做主推之后也未必会损害他们品牌方的利益，只不过就是我们在投入的方式上做一些重新分配而已。

首先，把这个产品推广好。第一个最重要的就是老板一把手工程，足够的重视。

第二点，要给门店很好的形象和陈列。最好的形象、最好的陈列、陈列面、广告位置等。

第三，给员工足够的提成。利益是一个重要的方面。

第四就是绩效考核。人人头上都有指标，千斤担子人人挑，从上到下都有任务，这样下来以后，卖好就比较有把握了。

第五个方面，还要从上到下不断地进行培训。业务能力的培训，产品知识的培训，销售技巧的培训，各个方面的培训都离不开。

第六，活动推广能力。就是经常开展各种促销活动，每个月都有千变万化的营销、促销活动去吸引消费者购买。

第七个方面，还要营销能力，就是营销推广。活动促销这是一种方法，还有推广、摆台、小型活动、大型活动、主题活动。

最后一点就是要售后服务。从新顾客开始到后续续购全过程当中，一定都要不断地进行对客户的售后服务，主动去服务，还要被动地去解决他们的问题，各种服务都要到位。

围绕这个八个步骤，只要有长期主义、长远眼光，坚定不移地去推动，把一些想要主推的产品推好，这问题不大。

母婴店是中国才有的一个行业，里面核心的就是奶粉品牌，奶粉容量占了50%甚至更高。以前最早就是奶粉店，后来发展一些纸尿裤，再发展一些棉品、用品等，以前提的一个观点就是“无奶粉，不母婴”。

如果说一个母婴店都不卖奶粉了，那这个母婴店还叫母婴店吗？之所以是母婴行业，我觉得离不开奶粉，现在奶粉占比比较高，那不一定是非常好，也不是发展方向。但是奶粉是第一个被刚需出来的母婴产品，未来纸尿裤也会被刚需化的，接下来营养品，甚至未来还有辅食等等各方面东西都可以被刚需化，自然而然地这个占比就降下来了。

第二点，奶粉毛利率极度下滑，就这一点来讲，想把母婴店做好，奶粉必须要重视，同时首先从把毛利率提升这一块先着手。你不能因为遇到一点阻碍，奶粉的毛利率下滑了，奶粉这块无利可图了，就要转移阵地了，就不卖了，这个想法是错的。

原先的很多的平台上，它没有很好地控制好市场秩序，在市场秩序不能完全掌控的情况下，任何供应链平台最终的归宿都是可以想象的。

为了解决市场秩序问题，我们就采取一系列的动作。只跟头部连锁合作，一个亿以上规模体量的直营门店，各个地方龙头龙连锁，我们不在于数量多，一定要质量高。

第三个，从源头控制，就是没有加盟店，不做分销。

第四个，管控手段非常地坚决，力度很到位。

第五个，这个平台合作的利益分配各方面模式比较公平合理。

因为很多的这个供应链的平台，大多数都是发起人通过这个平台去盈利的，我们的平台是大家共建的一个工具，我们不是靠平台去赚钱的，我们是通过共建方自己的企业去赚钱的。

所以说我们就提出一个口号就是，“以少为多，客户做少，渠道做深”从而达到销量做大的一个目的。

说利他，人人都会讲，人人也都会去想、去做，但是真正做到就是很难。

人性是自私的、贪婪的、眼前的，但是我们想做一个对别人有帮助的，或者说能够脱颖而出的，带领这个团队往前发展的，那我们就不能按照常规的想法去走。才需要我们反人性，才能得到更多的人的认可和接受。

这些年伟大的企业总是凤毛麟角，之所以能做得很成功，是因为他们都有一颗利他的思想、利他之心，才是个伟大的企业家。

所以说企业最后比拼的是文化，不是那些技巧，不是一时一刻的这种成功与失败。我是这个利他思想的坚定的相信者，也是学习者，也是努力的践行者。

首先，我们广大的母婴从业者70%、80%都是比较零散的，对他们来讲，必须要改变，不改变没有出路。但是怎么去变，那就在于选择。跟别人整合的情况下，就遇到两种问题了。

第一个，遇到好的整合对象，自己得到更好的发展。第二个，不去整合，勉强活着，整合了以后死得更快，被别人割韭菜了。这是个两难的问题。

我面对这两个问题，第一个观点，即使被别人骗，我们也得改。因为不改没有机会，要么就等死，要么就找死。去找出路，还有一点机会，等在那里一定是没有机会的。

第二点，为了减少被割韭菜、被别人骗的可能性，我们就要去考虑如何选择一家合适的合作对象，最主要看这个企业文化。要进行深入地调研，不要看眼前的利益，还有眼前的一些承诺。

没有为社会创造价值，不可能走得长远，但是我们要火眼金睛地去分辨。我们也要去支持、发现那些真正为行业整合做贡献的，推动行业健康发展的企业。如果说因为有割韭菜存在，整合就不用干了，母婴行业就永远这样散落下去 ，散落下去之后谁有活路？这样对谁都不利呀。

对，我们行业推动整合是个大势，这规律你不这么走，怎么办？

但是谁去整合？谁能走得成？就不知道了。那看谁的企业文化正，谁的方式、模式好。其中还有很多不好的，甚至很多搅局者，还有很多诈骗犯都会存在。但是它不影响这个滚滚潮流往前走。

我希望行业一定要有人带动母婴行业的健康发展，不一定是我们，我们作为一个参与者、见证者、推动者就可以了。

我们相信整合，一直努力去整合别人，实际上我们也从来不拒绝被别人整合。现在整合和被整合都是赢家，只有固步自封、不求上进、摆烂躺平，这些才是我们要克服的对象。

一个产品想让消费者接受，只有品牌力和渠道力双轮驱动、双力作用之下，才能够把这一个品牌持续地打造成为一个伟大的品牌、知名的品牌，缺一不可。

很多的案例都说明一切，过往的很多那些所谓的大品牌、进口品牌，当下的市场、局部的萎缩，其实就是犯了一个错误——过于迷信品牌的力量，忽略了渠道的力量。得不到渠道的拥护和支持，它的命运和寿命是可以想象的。

另外也可以看到些极端的例子，只注重渠道力，不注重品牌力的。我们所有的品牌当中，没有哪一个，光靠渠道推动好成为大品牌的产品。前期通过渠道去推动，成长到一定额度以后就成长不起来了，缺乏了品牌力的拉动。所以一个产品想要做好，就离不开这两个协同作用，互相配合。

所以我也希望我们渠道认识到这一点，跟品牌去拥抱合作，品牌方也要理解渠道力的作用，要拥抱渠道，互相尊重。

第二点，小品牌或者品类想把它打造好，发展好，前期可能先侧重于渠道力。因为它投入更精准，费用更低，效果更好，风险更低。重视渠道，通过渠道的推动为主，品牌为辅。再往后期，品牌投入更大，渠道稍微小一点，这种就是非常合理的，帮助一个品类快速成长，帮助这个品牌快速成长。先渠道，后品牌，不断地增强这个过程。

第三点，对于我们品牌方，它持续不断地打造品牌，又想给渠道足够的利润空间，就是一个矛盾体。当你想给渠道足够的利益空间的时候，它的市场秩序就不保，就会乱，同时它投入市场品牌的费用就会减少，所以这是两难的。

我们品牌方应该，首先要重视渠道的力量，为我们渠道定制、打造专供产品，这个路线就非常好。有一部分产品是你的品牌产品，靠你品牌的力量推动去销售，渠道方作为一个协助者、配合者。然后再打造一些产品作为渠道专供或者是独供的产品，让他们渠道做核心去推，并且各自占一半的水平。

精耕不但是有必要，也是必由之路，也是唯一的出路。

未来的竞争就是专业化的竞争，躺赚的时代是不可能有结果的，靠运气的发展是不可能持续的。

所以未来想在母婴行业活下去、发展好、去获利。必须要精耕，并且越来越专业化，就是大家专业化水平之间的一种比拼。

最终我们是给消费者体现一种专业化的服务水平，满足他各种所需要的东西。说到底就是服务两个字，商品也是服务，售后服务和增值服务都是服务。我们一切都为了这个服务去做，服务完全可以用我们一辈子的时间去研究、去钻研。

所以把服务做好，就是我们精耕的方向。

因为我自身就从代理商转型发展的，很能感同身受。我们在七八年前为什么考虑要转型，也就是考虑到渠道未来会受挤压。

客观来讲，代理商受挤压，如果按照原先的那种思想已经不适合母婴行业的发展需要了，发展堪忧，所以必须要求变，怎么变呢？

我觉得是可以上中下吧。要不做品牌方，就是你这些资源和经验、行业，做给品牌方，做全国，做区域市场都可以，那这是一种转型。

第二种叫渠道转型，所有商品的载体终端是离不开的，渠道是少不了的，所以你做渠道这方面的发展，像我们南国宝宝一样，那也是一种尝试，一种选择。

第三种，就是中间不变，你代理商身份不变，但是你代理商的内容，经营的方向要改变。你可能就要转型做配送角色的，做这种资金代用角色的，就是服务，利润比较少，金融属性体现，服务的，配送的属性会增加，可能是这样。

但是这个我个人来讲，能不能做得很大不知道，但是至少也是一种生存的方式，行业里面可能也有这种代理商、经销商的价值所在。

首先，从行业角度来讲，我不觉得一个行业里面未来就一成不变了。集中化是份额的集中，并不代表着品牌、企业的集中，每个行业都有优秀的企业诞生，也有企业犯错误。所以我觉得，很多优秀的企业都是从小品牌、小企业做起来的，我是非常看好很多中小品牌未来的发展之路的，这才是创新的根源，社会的进步，人类的需要。

我们需要更多的产品，更多的模式，更好的企业诞生出来。推动这个行业更好地发展，甚至倒逼一些头部，一些享受红利的企业去做出改变。后浪推前浪，这才是规律，固定不变不是规律。

第二点，关于宜品。我对他们老板、高管有一些是认识的，也打过交道，牟总还有刘总，我都是比较熟，也是非常认可的朋友，我就用两个字来形容他们团队。

第一个，向善。这个企业文化比较正，老板愿意分享，人也非常朴实，对行业也比较执着，有追求，有这种企业文化往往被看好的。

第二个，向上。包括他们老板、团队以及下面的事业部，都是非常有上进心、有进取心、有激情的。

我说这种企业，向善向上，未来可期。我也希望宜品企业能够迈入我们中国母婴行业一支新的力量，甚至主导的力量、重要力量。

我也留意到《奶粉圈》在持续打造“精耕者”这个概念，我理解的这个精耕，做任何一个行业都离不开精耕的思想。

企业前期，靠的是运气成分、侥幸成分、投机的思想，到后期呢，最终还会归属到专业。专业的选手一定会胜出，业余选手会淘汰。唯有精耕才能达到专业的目标和目的。所以我觉得每个从业者，不管是不是母婴行业从业者，都要用精耕的思想，去为企业做服务，做运营和管理。