首先我觉得妈仔谷是一个为用户创造价值，满足用户需求，能够为我们的创业伙伴搭建创业平台的这样一家公司。我觉得核心竞争力这一点非常重要的是围绕着消费者，就是不遗余力的，以消费者为中心去做一些内功的提升，这是我们作为一个企业的立足之本。

焦虑吧，第一个焦虑。因为在这个过程中你永远有一个更高的期望值，而在这个更高过程中间往往会面临很多的问题，对我来讲你只有在焦虑中间你才能去发现问题、洞见问题，然后发现机会、洞见机会，才能捕捉到机会或者是解决问题。

支持。

因为在任何时候我们可能真开始做第一家店，你亲力亲为去做，当把这家店做好，你开始逐步有一些经验，开始去复制，你在这家单一一个小的业务单元所获得的，取得的成果，要去支持到更多的人，他能够同样拿到这样的结果，这个过程是比较复杂的，也是需要不断去完善的，这个是第一个阶段。

我觉得第二个阶段就是在这个过程当中你还要支持他们逐步地去沉淀经验，要去支持我们的团队自我创造、自我沉淀、再到主动和支持去复制，这又是一个过程。你成为第一个，成为支持者，和让一个团队成为支持者，它是一个不断迭代演化的过程，叫授人以鱼不如授人以渔。

我们第一个店的时候就搭建了后台。我觉得首先一点就是，你必须要有支撑店铺的一个架构，你要做一家专业的店，你就要有前端和后端，后台、中台的支撑能力，对吧。正因为当时我们搭建了后台，它才让我们有可以持续去开店的可能性。

比如我们在2010年的时候。那当时我们的定位是6岁这样子，那在这个过程当中提了很多比如服装，比如一些延展到12岁包括15岁这样的需求，那我们当时首先下手的就是玩具和服装，我们把服装拉到160。

因为用户会反馈嘛，他说“你这么多的东西都很好，可惜我的孩子用不上”，那我们的育儿顾问，他会有一个想法，“我用心维护了好多年看着看着流失了很多”，很不舍嘛，更多的建议是想留住，那我们就做了一些延展。

实质上是不成功的，这是有问题的。因为这一群用户实质来讲他不是一个完整的真实需求，这种需求更多来自于感性说“我想继续在这里”，是我们的育儿顾问想留住他。但是我们的整个链条是无法满足这一个阶段的，当时的资源也不够。那我们在玩具和服装上面做测试的时候，实际上是失败的，那一年我们的服装有大量的库存。

那以后我们每年都做服装的调研，我们的调研比较简单也比较粗暴，第一个行业的趋势，大的方面我们要看的；第二个，我们就走到顾客家里去做入户调研，我把你的衣橱打开，看你衣橱里面，看用户的这个结构是怎么样的。我们调研到100多家以后发现这个跟我们自己反馈的东西完全是两码事，结论完全不同，所以最后我们的结论是说，我们要根据实地调研，用户家里的那个衣橱要把它的结构搬到我店里面来，我要成为用户的衣橱。

那这个事情我们做了一年到第二年，我们诚心去按照这个去梳理的时候，我们这个品类得到了大幅度的增长，这样子真正了解到用户。

最近两三年我始终在思考一个用户需求和我们组织能力匹配的问题。

我觉得有两点，就是我们的组织，包括我们的企业如何真正地去洞见用户需求趋势，去契合到用户需求这个点。第二个点我觉得最重要的是，我们的组织能力基于第一点，它的洞见能力对趋势的把控能力，我们的资源统筹的能力，我们的部署能力能不能够在当下和未来符合消费者的需求趋势，然后及时响应、满足他，并能够为消费者创造价值。

特别有意思，在很多年前我记得我去参加一个培训，大家都在聊各自行业的现状，然后每个从业者发现，自己的行业都充满了挑战都觉得都很难、有很多问题，然后又得出一个结论，都觉得彼此所从事的行业都很好，都想去对方的行业去闯一闯、去发展。

我个人来讲有一个概念叫，我们每一个行业的从业者，对于我来讲有个很明确的定义，首先你得发现问题，然后第二个，你得有去解决问题的信念，况且你对发现问题、解决问题这个过程、这个现象是长期存在的，这个就是现实，你得去接纳它。

对，反而我觉得在洞见问题、解决问题的过程当中，你很好地把握到了机会，这是你发展的基石。当我有焦虑的感受的时候，我发现我可能距离洞见问题很接近了，我是喜悦的，我是欣喜的，我觉得我有可能看到了机会。

所以说我觉得，没有一个所谓的好行业和不好的行业，关键点在于我们每一位从业者，每一位创业者，你选择了这个行业你就毋庸置疑地去做好，我给自己的总结和给我们团队的一个总结是这样说的：只要人类生生不息，母婴行业就是一个好行业。

是这样子的，我是这么来理解这样的一个概念的。所以其实我们今天从业者可能与其去说有困惑、有痛苦感，还不如说去用一个好的心态去应对这个市场。我觉得还是从自身出发，多完善自己，这个是妈仔谷非常重要的点。

肯定有。因为我们刚刚开始的时候确实没什么经验，觉得他有满腔热情进来，他认为我们自己原来做独立模型的店很成功，如果不怎么想试他就可以做好，但往往经营是不善的。最后我说所有加入者都要由我面试。

对，需要的。

第一个，我觉得你要有较好的学习能力，我可以给你输出方式和方法，我可以带教，我可以提供你资源，我可以告诉你去做更有效率的事、可以拿到结果的事，但是我并不能替代你，这个是非常重要的。

还有我们相应的经营理念，在你心目中间真正不能装着用户，只有你的经营利益的时候，你是很难突破你的业务天花板的。有些店铺可能开始的时候有三个育儿顾问，做到一定的程度因为缺乏管理，然后没有把妈仔谷的这种管理的理念，支持和赋能的理念贯彻到他店铺里面去，那实质来讲，最后可能做到只有老板一个人了，人走了，学习力就没有了，整个运营动作就施展不开来，很快就有可能这家店要倒闭。

那个赋能所谓是什么？你有需要，刚好我有，我能给，但是前提是你需要。就像学习，像我想学我有学习的渴望，我有成长的渴望，我有去支持用户的渴望，这个是一个基本点。

首先，辩证地看待这个事。

我觉得妈仔谷走过了标准化建设的两个阶段，第一个阶段是基于一家店铺最基本的基础建设的标准化。哪个商品陈列在哪，服务应该怎么样，用户进来的第一句话是什么，服务结束以后是什么，后面的我们跟用户的沟通是什么，它是基于一个规范的SOP，我觉得这是第一个阶段。第二个阶段是基于我们在不断地演化的过程当中，基于一个什么样的原则来做用户满意度的基本原则，然后逐步推演、设计的妈仔谷的所有的流程建设。

第一个原则就是用户满意度和用户价值，你的出发点是什么。所有的流程建设是基于这个基本点来做框架的，再在这个基础上面做SOP，比如说我们的客户服务的标准化。那到今天我们只有一个概念，用户满不满意，是不是把用户的孩子当成自己的孩子那样看待，这成为一个我们非常重要的标准化的一个基本点，一个准绳，它的标准来自于什么？来自于说用户满意，给用户创造价值，把用户当成自己的孩子来看待。

基于此，你做的都是对的，这就是对的标准，那违背这个的就是不能做的，那就是底线，也是红线，同样也是高压线。那在这样的话，我们发现基于这样的准绳来讲，我们的所有的服务变得更加柔性。

是的。往往有的时候我们的团队在第一阶段他是过分强调所谓的SOP的，就是动作本身程式化，至于用户感受是怎么样的不重要。那最后发现我们做了用户并不满意，我们绩效并没有得到改善，我们的运营也没有得到改善，我们的目标并没有得到实现，但员工的绩效还挺高，这就是一个悖论。

那么我们回过头来看说妈仔谷的初心是什么，基于这个初心我们来延展后面所有的流程，所有的流程只有一个基本点——“用户”。所有的流程是基于用户的原点来的，你设计流程的时候你有没有考虑用户？因为对于妈仔谷来讲，它的基石就是一切不以用户为基石的，都是没有价值和没有意义的。

让店铺更好。

更好它才能更多，这是前提，当你追求更多，却不能让它们更好的时候，你是没有意义的。好，自然就会多。

第一个我觉得是组织，因为你有组织是支撑你体系非常重要的基本点，人才是最重要的，人才、组织建设是第一位。我觉得妈仔谷目前来讲最缺乏的是人才，但不是说否定妈仔谷现有的团队、成员。

对。对人才的培养放到了一个前所未有的位置，如何搭建好一个很好的平台，让我们的人才在这里能够得到发展，能够实现他的梦想，尤其是在这个过程中我们很多想进入这个行业的创业者，我们给他能够有发展的这个机会，能够给他更多的支持，让他可以更高效的、更短路径的去创业并能获得成功，我觉得这是我们重点在思考的。

正因为我们对这个东西的重视放在一个前所未有的位置，那我们才会去做组织改善，那我们才会去搭建更适合人才发展的土壤的一个平台。

会员服务吧，是因为你有组织能力你才有能力去为会员提供服务，你才能够去洞见用户的需求，去满足用户的需求，为用户去创造价值。

第三个我觉得才是我们的运营。因为这个体系它可以让我们在后端、在中台，所有的成果在前面能够很好地跟用户去交互，能够让我们的用户体验满意。

数字化其实是一种理念。当你基于用户满足的话，你一定会去提供一个跟用户沟通的渠道，因为你一定要做到“用户在哪里，我们就在哪里”，还有用户需求决策。

数字化实质带给我们的是用户的体验，第二个我们基于用户体验更精准的或者是正确的决策，接下来才是我们说基于这个我们资源的投入，这个过程中间数字化给我们的很重要的就是效率，效率更高，响应用户需求更快，成本更低，这是主体。然后你做的决策更正确。

很多人看重商品，因为从某种意义上来讲它是一个跟用户去做服务，交互价值，中间获得你企业持续发展利润的一个很重要的载体。

从短期来看它只是落在商品这个点上面了，但是更多的是服务。我们讲奶粉嘛，什么是奶粉？实质来讲你是一个母乳不足的营养替代品的解决方案。解决方案是主体，奶粉只是解决方案的工具而已。你不重视用户的需求和解决方案，不根据用户的那个实际情况给他合适的营养的解决方案，你的效率是很低的，顾客的满意度是很差的，所以说我们把更多时间放在解决方案上面，商品只是工具而已。

对我们零售来讲，作为一个中间环节，我们的成本是很高的，我们的利润是很低的，那唯有提高效率，提高跟用户的沟通效率，提高跟用户的交互效率，那才是我们的一点点的收益。

我觉得没有电子商务一说吧。我只有用户触点，用户在哪里，我就应该在哪里，我就应该为他的需求去创造条件，这是一个非常重要的点。

我们之前说要从线上把用户引流到线下，实质来讲，从多次验证来看，是不成功的，甚至是悖论。因为用户是有习惯的，用户是有他更适合的场景在里面的，所以你要去改变用户，还不如去顺应用户，顺应用户才是最高效的。那你是更多的场景去铺排这个链路，而不一定是在你的店铺，跟用户有连接我们即为到店，跟用户有交互我们即为到店，跟用户有服务我们即为到店。实质真实到不到你店就不重要了，当我们在部署这个的时候，包括在部署整个数字化链条的时候，做流程的时候，做部署的时候，当把这个理念引入进去的时候，那我们得到了较大的产能的释放，我们跟用户的连接变得更多了，用户的满意度更高了。

真正到店的、到线下交易交付的才35%，现在线上已经是65%了。

多渠道、各种方式跟用户产生连接，完成交易和交付的过程和服务的过程。

我觉得是一个叫有强迫症的人。往往干一件事情都有执念，都不断去追求越来越好，因为我们所处的这个环节，在价值链中间，它就必须要求你高效，有较好的效率，效率才是我们的生存发展之根本，甚至我们把它很明确地列到了我们的绩效优化的这个关键要素里面，直接列入考核的。

我觉得我对自己是有要求的，但是我觉得这种要求能很快地扩散到我们的整个组织，那之前是要求他们，现在更多的是要求自己。

我觉得要求自己、首先从自己做起，这个是非常重要的，以身作则。我每个月都会邀请店铺，我自己直接接待，没有别的，只提一个哪里不好？你感觉哪里不好？不好，对我来讲才重要。所以我有一个专门的笔记本来记载我们（店铺）对我提的不好，然后再把它梳理出来去落地，反而能够推动我们整个组织的演化、完善，甚至效率更高。

今天妈仔谷放掉了所谓的执行的理念，它是没有执行的这个理念的，它只有共识，你认不认同这件事，理不理解这件事和有没有能力做好这件事，这个是一个很重要的关键。所以妈仔谷建设的是什么？专业赋能体系、运营体系和管理体系。

管理是什么？其实它就是一个带教体系。我们把所有拿到结果的事，透过流程、标准、体系、组织去影响和推动，他能在拿到结果中间享受成就感，获得收益等等。

第一个是趋势一定是从分散往集中发展的，我个人认为这是一个非常重要的趋势，重点我觉得还是说让用户能够很好地选择我们。只有一点，重视用户价值创造，让用户选择你，你有能力去满足用户，我就觉得就具备着生存空间，所以也不要过于焦虑。

对，当你觉得一个人很难去做到的时候，你就要去拥抱资源、组织，各个层面上面不够，你需要跟一个团队去取长补短、去融合，我觉得也是一种很好的方式。

我觉得还是基于用户满意度的要素，他的体验在哪里，需要哪些体验。我觉得既要有抽象性的思维也要有精细化的思维，你既能把需求满足的一些要素和框架很好地罗列出来，同时要不断地往下深挖，然后坚信，持续地做下去，做到高效，做到有结果，做到用户满意，做到团队满意，做到合作伙伴也满意。

宜品我们已经合作几年了，好几个品类我们都有合作，我觉得从过往这些品牌成长的历程来看，有几个非常重要的点。

第一个，我觉得每个品牌方有较为笃定的战略，他知道未来5年、10年根据趋势，根据自己的资源，他要做什么。

第二个，我觉得成长较快的这些品牌在整个产业链的部署上面都有较成熟的一些基础，无可否认的是每个成长起来的我们的婴配粉的品牌在品牌力建设上面做了大量的投入，这是第二个点。

第三个点，我觉得组织很明确。这些成长起来的品牌，搭建了较为完善的组织，它可以把它的产品和品牌价值很好地传达到“神经末梢”，不管你是一线市场、二线市场，还是三线甚至乡镇，真正做到了，“产品在哪，组织建设就在哪”，能够很好地为用户提供服务，我觉得当这些完成以后，它就聚足了基本的概念。

第一产品具备产品力，第二具备品牌力，第三可以把产品力和品牌力做更好的延伸和渗透，如果说在研发有更好的投入，我认为是具备了可持续发展的可能性，这样的宜品是有很大的机会，在逐步拿到集中化的成果。我也很看好，所以我也参与了宜品在这个渠道的建设，我们也在跟宜品做深入的合作。

契合到咱们《精耕者》这个主题的话，我觉得这个时候更要去耕耘。有耕耘的概念在里面，你真的要沉下心去做，要花时间，你才可能有拿到结果，你要付出较之前的百倍努力。