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去年业绩50亿,今年打款100亿,君乐宝奶粉荣光背后,被疑用经销商钱做市场

作者:纳兰醉天

发布时间:2019-08-21

君乐宝放飞自我的日子。

陈春花老师说:中国企业营销的最大浪费是战略与营销计划的缺失性浪费。老纳说:为了弥补企业这样的营销浪费,所以更多企业选择去压经销商的仓库。中国式企业营销最大的特点是把销售目标当成战略,在完成销售目标中做计划,最后所有招数都不灵光的时候,能解决目标的办法就剩下千年不变的一招——压经销商费用。 

离开蒙牛的君乐宝,似乎越来越像是在销售目标中寻找战略,在销售计划中制定营销计划的公司了,只是,苦了经销商。

01 .百亿“目标”

“君乐宝2019年打款目标100亿”。 

近日,有人提及君乐宝的2019年销售目标时说,“不知道君乐宝公司缺不缺钱,但给我的感觉是,君乐宝在拿经销商的钱做生意”。 

“君乐宝的经销商需要在6月底完成7-9三个月的打款目标,也就是在6月结束前,完成Q3季度的打款任务。”一知情人士称,“君乐宝,全国有1600多家经销商(奶粉),但大部分都实力不足,一旦完不成任务,君乐宝换经销商时也会毫不留情,但问题是,前任经销商的仓库、费用等问题迟迟不予解决。感觉整个君乐宝公司为了100亿打款目标,有些疯狂……” 

老纳多方求证发现,君乐宝奶粉经销的说法虽各有不同,但基本上为上述言论提供了佐证。首先,君乐宝打款目标100亿,经销商都承认确有其事。差异在于,经销商的打款任务并不一定必须在6月底完成Q3的打款,这取决于销售区域的强势程度。管理略微弱势的区域,经销商可以6月底完成,也可以9月底完成,也可以分三个月完成,但必须完成。一旦完不成,将被扣掉大量的费用。而强势的区域就要求:必须在6月底完成Q3的打款任务。 

在提及每个月完成任务所需要的资金、以及在款与代垫费用时,一个经销商表示,自己每个月打款任务15万,代垫费用在30万左右,一般要准备50-60万。但该经销商没有说自己的仓库库存,只说自己申请了几个月不打款,估计得差2个月以上的任务额。 

或许,你并不十分清楚,提前打款或在“重仓”的情况下继续打款,对经销商意味着什么。那,我们来算一笔账。 

目前,大多数君乐宝经销商一年的资金周转不到2次,顶多1.5次。如果某经销商全年的任务是1200万,要周转3次,那么,经销商需要准备400万,每次毛利6个点,一年也有18个点。可如果该经销商周转1.5次,就需要准备800万。每次毛利还按6个点来算,一年是9个点。 

换言之,在经销商投入资金加倍的同时,收益还在减少。在如今这个现金流为王的时代,回转率是远超利润的存在(也是窜货产生的原因)。 

而做的好的经销商,月度资金使用要准备到8倍左右。也就是说,如果你做君乐宝奶粉的经销商,一个月的任务是100万,你至少要准备800万的资金。而这些钱的使用维度主要在打款、库存(仓储)、终端压货以及企业的代垫费用方面。 

据知情人士透露,“君乐宝经销商的库存通常在2个月左右,终端压货在1个月左右,而企业的代垫费用又需要2-3个月”。 

无疑,打款带给经销商们带来了不小的资金压力,可是,公开信息显示,按“目标”,2018年,君乐宝奶粉的销售额,刚刚突破50亿,是什么让君乐宝对打款有如此执念的? 

此前,有信息显示,高质量发展为君乐宝带来了高速度、高品质的成长。去年,君乐宝集团就突破100亿大关,步入中国乳业百亿俱乐部军团。今年上半年,君乐宝奶粉销售额突破20亿,逼近去年全年,销售增长100%。

上述销售业绩,是全体君乐宝人的努力,说明君乐宝这两年的增长势头确实“凶猛”。但一款奶粉2017年销售额不过20亿,2018年突破50亿。2019年,就要突破100亿? 

假设,2018年君乐宝的奶粉全部销售出去,经销商的仓库里一罐不剩。2019年经销商把打款的100亿全部卖出,那销售额至少在120亿以上(以经销商不加价,至少5个点的毛利,门店加15个点那都是良心价)。虽然国人对国产奶粉的信任度在增加,但如此疯狂的销售目标是谁给了君乐宝底气?老纳觉得,肯定不是梁静茹。 

事实上,2018年,君乐宝奶粉经销商的仓库不可能一罐不剩,而以君乐宝3搭1,4搭1的政策,这100亿打款,回到经销商仓库的货,是远超100亿的,那么,看似被销售的奶粉,又有多少压在了经销商的仓库里?

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02 .“缺了”战略 

战略缺失,错把战术当战略。在老纳看来,这是君乐宝目前主要的问题。 

做为同处河北的乳业,君乐宝这些年一直在试图摆脱三鹿的阴影。无论是何等场合,君乐宝都不希望自己与三鹿搅在一起。可这也无法阻挡坊间把它当成又一个“三鹿”。虽然是三元收购了三鹿,接下那个摊子。但消费者却更愿意相信,三鹿的优质资源被君乐宝“接收”了,这才让君乐宝从当年三鹿的代加工厂,摇身一变,成了中国奶粉行业的新崛起者或者说一个“搅局者”。 

类似的消息并不止“坊间传闻”。某次,乳业大会期间,一个主持人在介绍君乐宝出席的高层时还说到:“大家有多少人知道君乐宝的,告诉你君乐宝可了不起,它就是以前的三鹿。”结果,现场的君乐宝人,脸都“绿了”。

君乐宝苦心打造的旗帜奶粉,为了突出奶粉的新鲜度,采用鲜牛奶制成。打出的口号是:“从挤出牛奶到加工,只要两小时”。可很多内行人对“两小时”提出了质疑,在他们看来,从奶源地到工厂,两小时是可以的,但后续的检测、检验呢? 

显然,君乐宝为了突出奶粉的卖点,在外宣层面多少用了“险招”——有点想撕“同行”的节奏。或也因为君乐宝之前的“底色”,总试图摆脱不利的那一面,显得有些急躁。 

彼时,君乐宝奶粉初上市就以99元的低价想要血洗奶粉市场,成为一个搅局者,似乎直指奶粉行业的暴利。 

99元的产品销售究竟如何呢?如今的市场上,已经很少见到了。要知道,多年来国产奶粉饱受消费者歧视的原因不在价格,就算中国消费再下沉,也不会有妈妈认为,选择奶粉时,价格是第一衡量要素,真正的要素是:安全第一,健康第二,营养第三。 

同样,这样的屠夫型价格不仅没有伤害到竞争对手,反而影响了企业的利润率,为此,君乐宝又推出了高端的旗帜系列,主打的新鲜诉求。 

这一点主要是针对目前奶粉行业的另一个潜规则:越来越多的企业选用大包奶粉而非新鲜的原奶。要知道,中国奶企若自己养奶牛,基本是亏损状态。2018年,大包奶粉进口价格是每公斤1.7元,而鲜牛奶的成本价是每公斤3.4元。 

要说奶源,无论飞鹤、伊利,谁家的奶源地都不比君乐宝差,但没有哪家公司在强调奶粉的新鲜度。毕竟,相较于巴氏奶7天,常温奶30天,酸奶18个月的保持期,奶粉的保质期通常是2年。那些选择代购的妈妈们,拿到奶粉后,半年的时间已经过去了,她们真的在乎奶粉的新鲜度?  

更有意思的是,君乐宝奶粉的销售数据显示,婴幼儿奶粉占比70%,成人奶粉占比30%左右。然而,君乐宝没有一条奶粉广告是针对婴幼儿设计的,反倒更侧重整个君乐宝奶粉系列。或许,正是因为这样不清楚的诉求,才让君乐宝成人奶粉的销售比例如此之高吧。 

相应的,为了“不一样”,君乐宝奶粉自从香港上市后,一直强调;“香港上市,同质同价”。追溯一下的话,这多像早些年蒙牛CFO姚同山说的,“香港与国际接轨,出口香港的奶粉比内地要好”。尴尬的是,蒙牛曾是君乐宝大股东之一,2010年4.7亿收购君乐宝51%股份,并于今年7月1日以40亿的价格转卖他人。

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不过,君乐宝在终端的表现,还是比较强势的,无论是价格管控,窜货打击、让终端门店有利润等都表现不错。但这些都是勤快的战术,他拯救不了懒惰的战略。勤快的战术,也支撑不了君乐宝100亿打款目标的完成。 

03. 还有“机会”

君乐宝目前的整个发展态势,是处于上升阶段的,并且也挤进了进军100亿销量的圈子,比起2009年的飞鹤似乎要好很多。 

事实上,梳理同为国产奶粉飞鹤的发展历程,君乐宝应该可以“学”到不少。 

彼时的2009年,中国奶粉行业刚刚经历了三聚氰胺的“磨难”,百废待兴。飞鹤、贝因美、三元是少数不受波及的企业。但想重振奶粉行业,在国际品牌如同恶虎环伺的情况下,生存都成了问题。 

彼时,飞鹤找到了上海特劳特公司,可当时特劳特公司的合伙人邓德隆却十分不看好这个品牌,觉得没有什么前途。就拒绝了给飞鹤做战略咨询,也就是定位。正巧当时在特劳特公司的谢伟山正准备另立山头,于是,谢伟山便接下了飞鹤的战略咨询。 

专注中国婴幼儿奶粉市场,提出做更适合中国宝宝体制的奶粉,也就有了日后那句广告语“更适合中国宝宝体质”。其实这个战略定位并没有差异化,因为另一家没被三聚氰胺波及的公司贝因美也做出了同样的定位,他们的口号是:国际品质,华人配方。

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这两家公司的意思都一样,只是飞鹤更接地气,更直入人心。当其它奶粉还以商超马首是瞻时,飞鹤却在新兴的母婴渠道,投入了大量的人力、物力、财力。保证每个渠道的利润,让门店开发十个客户能保留九个。不同门店卖不同的系列,不让自己人打架。从高端星飞帆到普通婴幼儿奶粉,都是“更适合中国宝宝体制”(关山、艾贝特不能用飞鹤品牌除外),而君乐宝的旗帜奶粉却只是君乐宝旗帜奶粉的诉求,容易让自家高端品牌抢了低端品牌的销量。 

其实,飞鹤的战术,并非高深莫测。 

可当年飞鹤的困境:国产奶粉崩踏,外企环伺,一个不太突出的战略定位……唯一利好的是,新兴渠道。如今,君乐宝的处境相对来说更好一些:新营销的传播,带来新的渠道机会;国产奶粉销量上升,国外奶企下滑等等。 

它只需要以竞争(挑战飞鹤)为导向,找到合适的战略,突围的机会并不远。只是,销售目标不是战略,它只是战术的一个表现部分……


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