整合有诀窍,看亲子小镇如何把3家系统合为1家!

作者:王碧
2021-01-29

回看母婴店,2000年、2008年前后是母婴店的发展风口。2014年之后,电商平台逐渐崛起,互联网思维倒逼母婴店进入转型升级时代。而2020年全球爆发的疫情则引发母婴店更急迫的转型需求,兼并联盟愈加多见,但成功的案例却少见。在《奶粉圈》“渠道大咖”专访中,发现有这么一家连锁取得了一定效果,现在我们走进安徽合肥本土母婴连锁——亲子小镇。

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合肥,安徽省省会,2019年常住人口818.9万人,人均生产总值115623元,位于中国华东地区、江淮之间,被誉为是世界科技城市联盟会员城市、国家科技创新型试点城市。

合并容易,磨合难

安徽作为奶粉重要市场之一,相比四川等区域,安徽的奶粉品牌和门店呈现百花齐放之态。据反馈,当地母婴店数量超10000家,其中合肥近占2000家,而且主要以5-10家的连锁为主,超过10家的连锁屈指可数。

亲子小镇就是为数不多门店数超过10家的合肥本土连锁,成立于第二个母婴店的发展风口2009年,目前门店数已有23家,而且主要以直营为主。据亲子小镇副总经理李竞成介绍,今天的亲子小镇其实是在2018年由3家连锁合并而来,并且已经逐渐走上正轨。

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对于亲子小镇的合并发展,笔者充满了好奇。因为随着出生率下滑,市场存量竞争变得更加“具体”,大多母婴店都面临开新难、利润率下滑、服务成本增加等发展难题。为了解决这一难题,不少母婴连锁通过加盟、并购、区域联盟等措施做大规模,博弈更多资源投放。但据了解,大多数联盟仅是“肉体”联盟,为了共享上游供应链,并未实现统一管理、统一经营。而且合作过程中,因为利益难以平衡,最终这种联盟成功案例较少。

那亲子小镇在合并联盟方面有何经验?又是如何解决发展过程中的磨合难题?

因情怀相聚,目标方向一致

因情怀相聚,为梦想拼搏。正是出于对母婴行业的大爱情怀和未来母婴渠道发展方向的考虑,在2018年3月合肥的3家母婴系统正式合并,从上游供应链、门店管理、团队打造等前台后台多方面进行整合。

但据笔者多地调研结果显示,很多系统合并后实际磨合过程并不轻松,会遇到产品调整、公司管理、利益分配等诸多问题。可在李竞成看来,亲子小镇磨合过程中最大的困难还是运营管理的协调,大家因情怀相聚,为梦想拼搏,目标方向高度一致,但门店管理是细致活儿,需要做细做精。若想长远发展,一定是将事情做到极致,才能走得更稳更远。

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亲子小镇副总经理李竞成

其实合并发展之前,为了扩大品牌影响力,亲子小镇也曾尝试通过供应链合作、管理输出与其他门店进行合作,但尝试之后,发现还是有很大问题。一是原来门店保留的销售习惯,导致门店很难舍弃核心品牌;二是在一些服装、玩具等品类方面,很难满足大家需求,不好做统筹;三是发展方向不好统一;再加上合肥当地门店多,几公里之隔品牌方就会控货,更是加大了这种模式实施的困难度。

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由上述案例可知,同频对合作而言,是首要考虑因素。而在2020年新冠疫情带来的“大变局”之下,亲子小镇也在摸索属于自己的经营之道。

从内打破,是新生

“变革”其实早在2014年线上电商、母垂等快速发展,开始收割线下母婴店份额时就成为业内的一道思考题。发展至今,部分连锁逐渐从粗放零售店经营转变为精细化经营,从前台的团队、场景打造、产品重组;后台的数据分析、管理体系、会员分析等多维度出发,做门店核心竞争力的重塑。

在合肥当地市场,因为大多数都是小连锁居多,做体系化管理的门店并不多见。但合并之后,亲子小镇作为一家二十多家的连锁,已经步入另一个门槛,必须探索更好的经营模式,进行体系化管理。据笔者了解,在2020年疫情影响下,给亲子小镇带来了更多思考。亲子小镇开始尝试打破传统经营思维,强化门店核心竞争力。

李竞成谈到:“要变革首先要知道门店存在哪些问题,比如怎么解决传统门店进店率降低、毛利不断下滑、房租、人力成本不断上涨、店员流失等问题,再去思考、去探索一条适合自己的创新路线。母婴店的护城河就是客户粘性,我们已经在探索自裂变、高粘性的会员裂变模式,比如招募KOL会员成为推广大使,扩大门店裂变效应,实现提质增效。”

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不可否认,当大变化来临时,无论是大连锁还是中小连锁,都在探索更适合自己的经营模式。这个过程中,或有失败,或有小成功,但都需要不断尝试、不断优化,积累经验,解决问题,最终取得满意的成绩。

来自:奶粉圈
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